Trong vài năm gần đây, thị trường chứng kiến sự đổi thay liên tục của những doanh nghiệp, đơn cử như Grab từ cung cấp phục vụ luân chuyển “đá sân” sang nghành nghề dịch vụ tài chính; hoặc Vingroup du nhập cuộc đua xe hơi toàn cầu… Câu hỏi đề ra khi là khiến như thế nào một công ty lớn định vị được cơ hội không ngừng trưởng, khác biệt nhiều nguồn không giảm trưởng ngoài ngành lõi.

Hãy cùngKhoaDigi tìm hiểu có thêm về không giảm trưởng ngoài ngành lõi qua sẻ chia của chị Trần Vân Anh – Giám đốc Điều hành consultancy agency Brandmaker và Phó Tổng Giám đốc strategy & advertising agency Purpose.ANT.

Deep Dive là series phỏng vấn đào sâu vào nhiều quyết định, công ty đề, sự kiện đáng lưu tâm vào thành lập tên, kinh doanh, quảng cáo & truyền thông media.

* Bàn về chủ đề tìm nguồn không giảm trưởng ngoài lõi, chị xuất hiện thể chia sẻ một số trong những rõ ràng về công ty lớn/ thương hiệu sẽ không nghỉ trưởng bên cạnh ngành lõi thắng lợi?

Có rất rất những doanh nghiệp không giảm trưởng ngoài ngành lõi chiến thắng trên môi trường, nhưng ở đây, tôi xin lấy rõ ràng về công ty lớn FPT. Từng có dịp cộng tác cùng tập đoàn và nhiều công ty tư vấn du học con trực ở trong, tôi nhận nhìn thấy FPT làm xuất sắc vào việc mở rộng lớn ngành lõi technology, và bên cạnh đó kéo căng sang những nghành nghề ngay cạnh, hay cả những nghành nghề hoàn toàn mới mẻ đối cùng với họ.



Chị Trần Vân Anh – Giám đốc Điều hành Brandmaker & Phó Tổng Giám đốc Purpose.ANT.

Tôi cụ thể, công ty lớn FPT xuất hiện 4 nhóm ngành hàng là một technology, viễn thông, bán sỉ – bán lẻ, và giáo dục. Nhưng thực chất, bọn họ còn hoạt động vào các mảng kinh doanh khác nhau, không thực sự chi tiết đến khởi điểm technology của công ty lớn. Đơn cử khi là trang tin VnExpress do tập đoàn xây dựng và ra mắt hồi năm 2001.

Tuy nhiên khi đánh giá việc phát triển bên cạnh ngành lõi của một doanh nghiệp lớn, mọi người còn cần bàn đến nhân tố mở rộng tập người tiêu dùng nữa. Cũng cùng với cụ thể của FPT, công ty lớn hiện đang được được mang lại căn hộ, phục vụ mang lại 3 nhóm khách hàng là một B2G (Business to Government), B2B (Business to Business) và B2C (Business to Customer). Có thể kể cho những tên quen ở trong phục vụ các góc độ khác biệt vào đời sống người Việt giống như hệ thống bán lẻ đồ điện tử FPT Shop, căn nhà thuốc FPT Long Châu, trường đại học FPT…

Hay Vinamilk cũng chính là ví dụ điển hình cho việc đổi thay bên cạnh ngành lõi chiến thắng. Hơn 30 năm thay đổi, Vinamilk không chỉ khẳng định vị thế của gia đình vào ngành lõi – ngành sữa, mà còn “lấn sân” sang nhiều ngành hàng khác như nước giải khát, cafe… Thậm chí gần đây, “ông rộng lớn” ngành sữa Việt còn chuẩn bị “tấn công” sang ngành đồ ăn, mà chính xác là bò thịt.

* Vậy theo chị, đâu khi là các tình huống không ngừng trưởng ngoài lõi “không thành công lắm” tại môi trường VN?

Tôi tiếp tục chưa điểm ra một cái thương hiệu cụ thể nào. Thay trong đó, tôi muốn nêu lên một vấn đề làm nhiều doanh nghiệp, thậm chí sống độ lớn rộng lớn, thất bại khi tìm lúc không nghỉ trưởng bên cạnh lõi. Đó là chọn lựa của một trong những doanh nghiệp đang khiến sản xuất, giáo dục, vận tải… bỗng chuyển hẳn qua đầu tư vào thị trường bất động sản đang bùng nổ. Nhiều lãnh đạo mong muốn tạo nên đc nguồn thu còn mới gần lập tức từ “sân chơi” đang trở nên dậy lên này. Thế nhưng, bài bản trong môi trường đang hiện đại mạnh không xuất hiện nghĩa là công ty lớn sẽ thu về lãi suất lớn vào thời gian ngắn. Hậu quả chính là số công ty lớn “sa chân” trong thị trường BDS, thậm chí quyết định đó còn ảnh tận hưởng mang đến nghành kinh doanh lõi.



FPT là một trong những công ty lớn khiến giỏi trong việc mở rộng lớn ngành lõi technology và nhiều nghành gần cạnh.
Nguồn: FPT

* Chị có thể đến biết đâu khi là những dấu hiệu giúp thương hiệu nhận biết đc khi là họ “đụng trần” (hit the wall) và cần tìm nguồn không nghỉ trưởng còn mới?

Có những yếu tố khác biệt để báo hiệu năng lực “đụng trần” mang đến công ty. Nhưng ngắm cộng đồng, theo tôi, doanh nghiệp xuất hiện thể tính toán 3 chỉ số “sinh tồn” sau.

Đầu tiên khi là Thị Trường. Trên thế giới, khi Thị Phần ngay chạm ngưỡng 30% là lúc công ty lớn bắt đầu lo lắng và tìm nguồn không nghỉ trưởng mới mẻ. Còn ở Châu Á, con số này thường khi là 50%. Bởi quy mô cạnh tranh nhau vào Châu Á còn bé dại, chỉ có tầm 10 tên rộng lớn vào một ngành hàng. Thực chất, khoảng giải pháp từ 50% cho mức “đụng trần” còn tương đối xa nhưng đấy chính là dấu hiệu báo động công ty lớn nên bắt đầu tìm tòi thời điểm, nguồn tăng trưởng mới mẻ. Lúc này, nỗ lực chi mang lại từng một phần trăm không nghỉ lên sẽ cao gấp những lần so với thời kì thị phần ở dưới mức 50%.

Thế nhiều công ty lớn nhỏ chưa thể đo lường và thống kê thị phần thì sao? Doanh nghiệp xuất hiện thể căn cứ trong tổng doanh thu cũng như hiệu suất (performance) nghề nghiệp mỗi ngày/ tháng. Tôi rõ ràng tín hiệu điển hình khi là doanh thu hoặc mật độ không ngừng trưởng của công ty lớn hằng tháng không ngừng chậm lại một cách ví dụ.

Yếu tố kế tiếp là độ phủ (coverage). Độ phủ tiếp tục có nhiều vai trò không giống nhau tuỳ nằm trong trong ngành hàng. Chẳng hạn trong ngành hàng tiêu dùng, độ phủ thể hiện qua chỉ số phân phối, chỉ số thâm nhập của nhiều hộ gia đình… Còn cùng với ngành bank, độ phủ là số khối lượng người dùng đăng ký tài khoản. Nói cộng đồng, dịp độ phủ có dấu hiệu chững lại bất chấp sự đầu tư lớn mạnh cũng khi là cơ hội công ty lớn nên tìm kiếm thời điểm không nghỉ trưởng mới.

* Vậy với kinh nghiệm chinh chiến nhiều năm của gia đình, chị hãy chia sẻ mô hình tăng trưởng mà công ty lớn có thể xem thêm cũng như ứng dụng mang đến chiến lược tăng trưởng ngoài lõi?

Một người hành khách làm việc trên viện Chiến lược đổi mới của tớ mang lại biết xuất hiện đến 81 mô hình không giảm trưởng khác nhau. Tuỳ đi theo đặc điểm hoạt động, thời điểm phát triển của công ty tư vấn du học, và thực trạng môi trường mà công ty lớn Để ý đến áp dụng hay “trộn” các mô hình khác biệt mang lại hợp lý.

Ở đây, dựa trên kinh nghiệm chăm sóc của phiên bản thân, tôi rút ra đc rằng phần rộng lớn mô hình không nghỉ trưởng được thành lập dựa tại 2 thắc mắc là “Where to play?” cũng như “How to win?”. Tức đâu khi là “sân chơi” mà doanh nghiệp muốn gia nhập, cũng như nhằm chiến thắng ở đấy thì công ty lớn cần đến “vũ khí” gì.

Để trả lời được 2 thắc mắc lớn này, công ty lớn cần nghiên cứu và phân tích có thêm 2 nhân tố ở từng nhóm.

Với “Where to play?”, doanh nghiệp cần xác định hai yếu tố nhà đầu tư và môi trường. Tôi muốn lưu tâm rằng mục tiêu mà doanh nghiệp lớn gọi là khách hàng không riêng giới hạn trong nhóm nhiều người tiêu dùng cuối. Ví dụ giống như ở trên, FPT phía cho đến 3 nhóm nhà đầu tư: B2G, B2B cũng như B2C. Còn khái niệm môi trường cũng tương đối đa dạng, không chỉ gồm địa điểm địa lý (Geography). Thị trường còn đề cập đến khi là ngành hàng (category), và vào từng ngành hàng lại xuất hiện những phương thức nhỏ dại khác.

Còn vào yếu tố “How to win?”, trước tiên, doanh nghiệp nên biết đc sản phẩm, dịch vụ nào sẽ giúp mình giành thắng lợi ở sân chơi đã định vị ở trên. Và hành khách biết đấy, chúng ta không thể có tàu chiến để đánh trận tại sa mạc, do đó sự hợp lý là yếu tố tiên quyết. Yếu tố thứ hai là gia tài (Asset) gồm cả tài sản hữu hình cũng như gia tài vô hình. Một số loại tài sản điển hình xuất hiện thể kể mang lại giống như tên, bí quyết công nghệ, tập hợp bán sản phẩm – phân phối, dữ liệu…

Và cũng lưu tâm rằng vào từng nhân tố sống trên, xuất hiện 3 mức độ mà doanh nghiệp lớn cần kiểm tra, bao gồm (1) hiện nay hữu (Existing), (2) gần cạnh (Modified), cũng như (3) hoàn tất mới (Totally New).

Trong đó, hiện tại hữu chỉ các khách hàng, môi trường, dịch vụ, gia tài mà doanh nghiệp lớn hiện xuất hiện.

Thứ hai, mức độ ngay cạnh nghĩa khi là doanh nghiệp lớn thực hiện một trong những “biến thể” nhất định về sản phẩm, phục vụ, khách hàng hay thị trường. Ví dụ doanh nghiệp bán dịch vụ đến mẹ mở rộng sang bán đến bé.

Còn sống mức độ thứ ba, nhiều yếu tố gồm có quý khách – thị trường hoặc dịch vụ – gia tài của công ty lớn khi là hoàn chỉnh mới mẻ. Câu chuyện chế tạo ô tô của Vingroup chính là chẳng hạn khi công ty lớn phải bài bản xây dựng tập hợp hoạt động hoàn toàn còn mới từ nhà máy sản xuất, thiết bị, nhân sự…



Để chế tạo xe con, Vingroup phải phải có kế hoạch thành lập hệ thống hoạt động hoàn tất mới.
Nguồn: Thanh Niên

* Thế cụ thể xuất hiện các nguồn tăng trưởng nào, thưa chị?

Với các dữ liệu đầy đủ đc nhằm replay 2 câu hỏi “Where to play?” và “How to win?”, mọi người xuất hiện thể xác định được 3 nguồn không nghỉ trưởng gồm có mở rộng lớn lõi, thay đổi tiếp giáp (Adjacency), và biến hóa (Transformation).

Đầu tiên khi là mở rộng lõi. Doanh nghiệp xuất hiện thể xác định lõi dựa tại người tiêu dùng, môi trường, căn hộ và gia tài hiện hữu. Ví dụ giống như Vinamilk, từ dòng sữa bò, bọn họ sản xuất ra những dịch vụ dịch vụ những tiêu chí người mua không giống nhau từ trẻ em hay là người lớn tuổi. Bằng giải pháp nối dài lõi mỗi chút một, chúng ta thay đổi từ là một nông trại nhỏ tuổi trở thành một công ty lớn trị giá chỉ lên tới 2 tỷ USD.

Nguồn không giảm trưởng thứ hai là đổi thay gần kề. Nghĩa khi là công ty lớn đem lõi nhằm “lấn sân” sang các thị trường khác, tiếp cận nhóm người mua mới; hoặc mở rộng về bên căn hộ và tài sản. Cũng cùng với cụ thể Vinamilk, chúng ta phát triển tiếp giáp bằng biện pháp kinh doanh sản phẩm sữa sống các môi trường khác giống như China, Hàn Quốc, Mỹ… hay mở rộng sang ngành nước giải khát, cà phê…

Còn tình huống nhảy từ nghành nghề nhà đất sang nghành nghề dịch vụ công nghiệp nặng của của Vingroup là ví dụ điển hình mang đến sự thay đổi (Transformation). Tức là tất cả 4 yếu tố nhà đầu tư, thị trường, căn hộ, gia sản là hoàn toàn mới.



Mô hình biểu lộ 3 nguồn không giảm trưởng gồm có mở rộng lớn lõi, đổi mới cạnh bên (Adjacency), và chuyển đổi (Transformaiton)

* Vậy thì sau thời điểm nghiên cứu trên cả hai trục “Where to play” cũng như “How to win” có thể doanh nghiệp tiếp tục nhìn thấy những thời điểm nhằm không giảm trưởng. Thế đi theo chị, trong trường hợp đó, đâu tiếp tục là tiêu chí để đánh giá cũng như đăng tải quyết định?

Đúng là mọi người không riêng tạm dừng ở việc nghiên cứu và phân tích “Where to play?” cũng như “How to win?”. Doanh nghiệp cần replay thắc mắc rộng lớn tiếp đi theo là “Right to win?” (tạm dịch: doanh nghiệp lớn có thể cạnh tranh nhau đc chưa?). Lúc này, cần có những tiêu chí để doanh nghiệp đánh giá và xem xét nhằm thành lập sách lược hiện đại khả thi. Tôi lưu ý 4 nhóm mục tiêu chính như sau.

Trước hết là tính cơ hội. Một ngành hàng thường xuất hiện các hoàn cảnh đổi mới từ thời gian mới mẻ hình thành, mở rộng lớn, co lại, đã đc thiết lập (Established)… Mỗi thời điểm sẽ yêu cầu khoản có kế hoạch khác nhau nhằm công ty xuất hiện thể đoạt được người tiêu dùng. Vì vậy, doanh nghiệp cần kiểm tra thời kì đổi mới của môi trường đang phía tới để nắm bắt tốt rộng thời cơ. Bên cạnh đây là tính cạnh tranh, nghĩa khi là có các công ty cùng chơi vào môi trường chưa. Mức độ cạnh tranh cao bất ngờ cơ hội sẽ ít rộng. Do đó, nếu doanh nghiệp nhận thấy mức độ cạnh tranh vừa phải cũng như cơ hội tốt, thì chớ nên do dự mà hãy “tổng tấn công” càng sớm càng cao.

Tuy nhiên, hai yếu tố trên chỉ vừa phản ánh thị trường bên bên cạnh. Sau đó, doanh nghiệp lớn cần kiểm tra có thêm 2 nhóm tiêu chí bên trong doanh nghiệp là chỉ tiêu về tài chính cũng như sự sẵn sàng về nội lực. Trong số đó, chỉ tiêu trung tâm tài chính bao gồm bỏ ra phí, tổng doanh thu, lợi nhuận… và hình thức tạo ra dòng tiền. Đây khi là công cụ được chú trọng nhằm doanh nghiệp đưa ra những lựa chọn đúng mực đến chiến lược kinh doanh. Bởi vì xuất hiện nhiều mô hình kinh doanh cần sự đầu tư cao nhưng 12-18 tháng khi là xuất hiện thể hòa vốn, cũng có những mô hình cần mang lại 5 năm mới mẻ xuất hiện thể gặt thành quả. Ngoài nhiều số lượng về trung tâm tài chính, công ty lớn cũng nên xem xét sự chuẩn bị về nội lực. Nội lực tôi nói mang lại chỉ cả số lượng nhân sự lẫn chất lượng chuyên môn cũng như chúng tiếp tục khác biệt tuỳ trong mỗi ngành hàng.

* Tựu trung, chị có lưu tâm gì đến doanh nghiệp lớn khi quyết định hay theo đuổi một nguồn không giảm trưởng mới?

Không ai ngồi đợi thành công “rơi” trúng đầu, việc mở rộng lớn lõi hay không ngừng trưởng bên cạnh lõi là một trong những mẩu chuyện công ty lớn nên đưa lên bàn cân liên tục cũng như suy tính kỹ càng.

Trước hết, tôi muốn đề cập cho “cái bẫy” của vùng an toàn. Nhiều công ty nghĩ về mang đến việc không ngừng trưởng bên cạnh lõi chính là chặng đường các trở ngại, tốn kém nhưng doanh thu lại chưa cao. Thành ra, chúng ta quay lại và sẽ đổi mới ngành lõi vì nó vốn tạo ra nguồn mức thu nhập đủ lớn và ổn định. Với nhiều tình huống này, họ cần gật đầu đồng ý rằng doanh nghiệp tiếp tục lớn đến một mức độ nhất định mà thôi. Và để xuất hiện thể sẽ thay đổi, doanh nghiệp buộc phải sáng tạo, khiến điều mới mẻ. Từ đó tạo chất lượng gia tăng mang đến quý khách cũng như tạo ra thêm nguồn tăng trưởng còn mới mang lại doanh nghiệp lớn.

Chính vì “cái bẫy” trên, lưu tâm đầu tiên của mình dành riêng mang đến công ty lớn là hãy bạo dạn tìm kiếm thời điểm. Con đường ắt hẳn sẽ có những chông gai nhưng dù xuất hiện vấp ngã thì đấy cũng chính là bài học kinh nghiệm.

Thứ hai là xây dựng một lực lượng đặc nhiệm (Task Force) đảm nhiệm thực thi chiến lược không giảm trưởng còn mới. Doanh nghiệp chưa thể xúc tiến mọi tổ chức vừa vận hành ngành lõi thật tốt vừa theo đuổi lúc mới mẻ thành công. Nhóm “đặc nhiệm” không cần quá nhiều người, chỉ tầm bên dưới 10 người cũng như công ty lớn cũng cần có kế hoạch nhằm xúc tiến, hỗ trợ nhóm “đặc nhiệm”.

Thứ ba khi là đề ra nhiều cột mốc nhỏ tuổi. Tôi cho rằng nếu như sau mốc dịp mới nhất (1 tháng, 3 tháng, 6 tháng mới nhất), dự án chưa có tiến triển nào cũng như đội nhóm nhưng vẫn còn những mâu thuẫn, thì biện pháp tối tân nhất khi là tạm dừng kế hoạch.

Cuối cùng là ăn mừng những chiến thắng nhỏ tuổi. Có những điều đó, nhân viên mới mẻ cảm thấy rõ nhiều bước tiến đạt đc, và lấy đó làm động lực cho hành trình hướng trước. Đồng thời, biện pháp khiến này trợ giúp đội ngũ có thể nhìn lại cũng như đúc kết bài học, kinh nghiệm.

Suy cho cùng, chưa ai xuất hiện thể ngồi đợi thắng lợi “rơi” trúng đầu. Thế nên, việc mở rộng lõi hay không ngừng trưởng ngoài lõi chính là vào các mẩu chuyện doanh nghiệp lớn nên đưa lên bàn cân liên tục cũng như suy tính kỹ càng.

* Cảm ơn những chia sẻ của chị.

Xem thêm bài viết cùng thể loại tại đây.

Thảo Nguyên /KhoaDigi
* Nguồn:KhoaDigi